老子有句话叫“反者道之动，弱者道之用”，这是《道德经》最核心的一句话。把自己摆在弱者的位置上，反而可能强大起来。一定要视用户为强者，永远满足用户需求。
我今年70岁了，可以说跟新中国是同龄人，见证了新中国70年的发展是件很荣幸的事情。赶上这样的时代节拍，让每个人都可以发挥出自己最大的价值。
2019年是海尔成立的第35年，一个企业能够风雨兼程不断发展是很不容易的，这也是全体海尔人努力和创新的结果。
1984年那是一个被称为中国创业元年的时代，诸多私营企业在这一年出现。但不同的是，1984年的海尔，也就是当时的青岛电冰箱总厂还是一个资不抵债的状态，厂子本来预计1985年从德国引进技术设备，可那个时候青岛电冰箱总厂既开不出工资，还欠了一堆外债，而引进设备又要花1000多万元人民币，在那个年代本就是个不小的数额，对青岛电冰箱总厂而言，更是个天文数字了。
不过当时家电产品的市场拥有率太低，由于质量问题，市场上的冰箱洗衣机都不是很畅销，如果去引进德国的设备，海尔还是有机会能成功的。事实上这一路走的比较坎坷，但也得益于改革开放，才让那个时候的电冰箱总厂有机会去这么做，不然不可能会有今天的海尔。
1985年除了引进设备，我们做的最正确的决定就是砸了76台有瑕疵的电冰箱。尽管当时国家对这些瑕疵产品也安排了出路，可以作为等外品（算不上等级的产品）销售。可是我怎么想都觉得，要把这条路堵死，不然让自己心存侥幸，早晚会出问题，只有倒逼企业去改掉这个观念，学会尊重市场，才可能有更大的发展空间。
其次是我们抓住了改革开放的一些时机，当时一听说中国加入世界贸易组织（WTO)，我们就先进入国外，打算在美国设厂，但那个时候争议很大，很多人都在问你中国的企业为什么要到美国去设厂？为什么不做代工？
也就是1999年前后，很多大企业一心只想出口创汇，毕竟出口量大利润丰厚，但是海尔不能这么想，我们必须得去建工厂、建公司、做创牌，只有到了美国市场，才能与狼共舞，就算输了也能学到东西。就算连续亏了8年，我也觉得那个时候的决定是正确的，海尔要做成一个国际性的企业，不走出去的话，都是空谈妄想。
另外，1992年邓小平南方谈话之后，我们马上收购了18家企业，改革开放简单来说就是创造了一些很好的机遇，问题是你能不能抓住。美国经济学家科斯的制度经济学提出过两个很简单的概念，一个是固定工资，一个是固定地租，现在大企业都变成固定工资，拿钱干活。中国改革开放之所以能够成功，第一步最厉害的就是联产承包责任制，一下子把农民一年固定的口粮，变成固定地租，先国家后集体最后是自己，农民积极性马上不得了。但现在全世界大企业却没有这么做的。
但我们的目标就是把海尔变成一个生态企业、生态组织。现在国际很多学者都认为企业一定会消亡，但组织不会消亡。所以我们希望变成一个网络组织。所有的企业就像电脑一样都是互联网一个节点，如果一台电脑不连到互联网上，就什么都不是，连到互联网就无所不能。不过现在很多企业还是以自我为中心，有帝国思维。就算做到第一能够怎么样？柯达是做到第一了，现在没有了，诺基亚是第一，也没了。所以还是生态可以生生不息，但帝国可能会倒下来。
海尔成立的35年中，人才是创新的最大推动力。作为制造业，海尔抓住了很多的机遇，同时也错过了一些，比如互联网，我们的发展要比BAT的速度慢很多，这在当时是很难去看清楚这么一件事情的。但在今天，我们因为抓住了物联网，这次可以完全超越前者。
为什么这么说？早在2005年海尔就提出了“人单合一”模式，我们一直在内部进行实验。从让一线员工成为自主经营体，让他们自主决策、自主管理，再到完全拥有决定权、用人权、分配权的小微企业，海尔现在没有层级，只有创客、小微主和平台主，三类人从不同维度支持创造用户价值的同一目标。
而所谓“人单合一”模式就是用户有什么样的价值诉求，你就创造什么样的价值诉求，永远跟着用户走。原来用户可能对你产品有要求，你要把产品做到最好。但现在他需要的是生态服务，而不是产品。比如一个冰箱要求你改，他要的不是冰箱而是里面的食物，冰箱需要和食品供应商连接到一起，供应的是安全食品而不是冰箱本身功能。海尔的任务就是搭建一个平台，需要什么技术引进就行。
那如何激发员工和用户两者的自主性，发挥两者的潜力？这成为了“人单合一”管理破题的关键。
简单来说就是先确定到底企业核心竞争力是什么。企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力。不要研究具体人怎么样，就研究你需要怎么样，使你的价值最大化，而物联网必须依托人联网才能实现价值，才可以持续。物物相联靠的是传感器，而人人相联靠的是机制。在企业中，人人相联可以分解为，内部的员工和员工相联，外部的用户和用户相联。内部和外部之间是员工和用户相联。
经过了十多年的探索和研究，链群成为了“人单合一”模式下新的范式，所谓链群就是指小微或者是和小微的合作方，共同创造用户体验迭代的一种生态链，也就是说为了用户的体验，我们全集团有4000多个小微，小微不仅自己去寻找用户体验，创造用户体验，同时是开放的，跟很多合作方集中起来一起开放创造，但这是一个生态系统，我们叫做生态链，所以生态链上的小微就叫做链群。
怎么形成这样的链群呢？主要分成三个方面：
第一是创造性的破坏。也就意味着我们向物联网时代的转型，所以工业时代的一些规则要打破，就要破坏工业时代的一些规则来创造物联网时代的规则。
第二是创造性的重组。我们处于向物联网时代转化的过渡期，旧的规则被打破了，新的规则还没有出现，我们怎么办，我们要建立物联网的一些新规则。
第三是创造性的引领。即在重建之后起到更好的引领作用，我用印度的三相神可以更形象地说明这个问题。印度有几千个神，但是主神只有三位，梵天神就是创造者，湿婆神就是毁灭者，而毗湿奴神就是守护者，他们叫做三相神很有道理，如果我要创造新的必须要破坏旧的，创造新的必须要有守护者建立起来再到下一轮。印度人将三相神放在一起是总体的三个策略，这是不可分割的，这个可以很好地说明我们这三个问题，可以说是一个整体的三个侧面，也可以说是一个逻辑递进关系。
而现在在海尔创业平台上，已经有3家上市企业，2家独角兽企业，12家瞪羚（注：瞪羚企业是银行对成长性好、具有跳跃式发展态势的高新技术企业的一种通称）企业，获得投资的企业几百家。这些小微的成员，不是执行者，而是创业者，最后成了股份持有者。海尔打造的海创汇，上面全是创业公司。这些公司都希望利用海尔的资源，都想融入海尔的生态圈。
在我看来，企业家生态要有弱者定位，企业永远是弱者，用户是强者。老子有句话叫“反者道之动，弱者道之用”，这是《道德经》最核心的一句话。企业大了一定会向相反的方向发展，没有哪一个大企业一直屹立不倒。把自己摆在弱者的位置上，反而可能强大起来。一定要视用户为强者，永远满足用户需求。
在现在这个时代，中国的传统文化对中国企业很有利。第一是辩证思想，第二是系统论。恰恰是很多国外公司不具备这种理念。市场唯一不变的就是变，这一点在中国传统文化当中，变的方式有很多。第二个就是系统论，中国从来把事物看成为一个整体而不是分开的个体，西方则不同。这点中西医最明显，西医可以研究到非常精细的细胞结构，但中医就是系统辨证施治。中国企业现在就需要系统论，对真正做物联网时代的管理非常有用，要用系统而不是去切割。
